Om regeneratief van aard te kunnen zijn is het niet alleen van belang om een duurzame dienst of duurzaam product aan te bieden, maar ook om een organisatiestructuur te hebben die past bij regeneratieve waarden, ook als dit deels ten koste gaat van de winstgevenheid. Verschillende pioniers binnen de toeristische sector laten zien dat er organisatiestructuren bestaan die perfect passen bij een duurzame of regeneratieve missie. Lees hier over twee alternatieve bestuursvormen die de idealistische missie van een bedrijf wél kunnen ondersteunen en waarborgen: de coöperatie en steward ownership.
Bij regeneratief toerisme staat niet het maken van winst of de groei van toerisme voorop, maar juist het maken van een (netto) positieve impact op de omgeving. Duurzame waarden waarmee er iets terug wordt gegeven aan de natuur en de gemeenschap door middel van de toerisme staan centraal. Groei van aantal bezoekers en uitgaven is daarmee niet meer het primaire doel, maar toerisme wordt juist ingezet als middel om andere doelen te behalen die van belang zijn voor de omgeving of lokale gemeenschap. Het uitgangspunt is hierbij dan ook de behoefte van de bestemming en de mensen die er wonen. Wat heeft deze plek nodig? En hoe kan toerisme hier aan bijdragen? Dit is een andere manier van denken over toerisme die ook een omslag vraagt in de manier van hoe toeristische bedrijven zich organiseren.
Er zijn talloze voorbeelden te noemen van organisaties en ondernemingen binnen de toeristische sector die gestart zijn vanuit mooie idealen waarbij een positieve bijdrage voorop stond. Echter, vaak moeten deze idealen op den duur zwichten voor de financiële interesses van aandeelhouders. Als startend bedrijf lijk je hier bijna niet aan te kunnen ontkomen. Wil je groeien dan heb je investeerders nodig. Maar juist door deze investeerders kunnen ondernemers niet altijd vast blijven houden aan hun idealen omdat dit niet direct de meeste winst oplevert. Hoe kan een bedrijf er nou toch voor zorgen dat andere waarden dan financiële groei voorop gesteld kunnen worden én tegelijkertijd ook financieel rendabel kan zijn? In andere woorden: hoe kan een bedrijf ervoor zorgen dat het organisatiemodel aansluit op regeneratieve principes?
De coöperatie
De coöperatie op zichzelf is geen nieuwe organisatievorm en wordt al jarenlang gebruikt in verschillende sectoren, maar ondergaat op dit moment een opleving in het kader van duurzaamheid. De eerste officieel geregistreerde cooperatieven dateren terug naar 1844 toen de Rochdale principles voor cooperatieven werden opgesteld in het Verenigd Koninkrijk. In Nederland bestaan coöperaties sinds 1872, het jaar waarin de eerste coöperatiewet werd aangenomen. Een coöperatie wordt omschreven als een zelfstandige organisatievorm waarbij verschillende personen zijn samengekomen om economische, sociale en culturele ambities te behalen. In eerste instantie, ten tijde van de industriële revolutie, werden cooperatieven veelal gestart om de rechten van arbeiders te beschermen. Later zagen we voornamelijk cooperatieven in de land- & tuinbouw sector om de belangen van agrariërs te behartigen en om hun markpositie te versterken. Vanaf de jaren ‘60 en ‘70 zien we dat er steeds meer cooperatieven in opkomst zijn met een sociaal doel, met name op het gebied van voedsel consumptie. Cooperatieven werden gestart om bijvoorbeeld biologisch eten toegankelijk en betaalbaar te maken (Berkeley Economic Review). Tegenwoordig zien we nog steeds veel cooperaties met een sociaal maatschappelijk doel, maar dan in bredere zin. We zien bijvoorbeeld dat bedrijven starten met het leveren van een nieuw product of dienst, maar daarbij willen kunnen blijven vasthouden aan de maatschappelijke missie zonder afhankelijk te zijn van externe investeerders.
Belangrijke kenmerken van een coöperatie zijn dat er sprake is van gezamenlijk eigenaarschap (de coöperatie is eigendom van alle individuele leden), een democratisch bestuur (elk lid heeft een stem) en is gericht op het belang van de leden (in plaats van externe investeerders) (Research Handbook on Sustainable Co-Operative Enterprise). Gezamenlijk zorgen deze eigenschappen ervoor dat de focus ligt op gedeelde waarden in plaats van het maximaliseren van individuele winst. Daarnaast zorgt het ook voor transparantie in de besluitvorming omdat alle leden kunnen controleren of de coöperatie ook daadwerkelijk handelt naar de doelen. Om deze redenen wordt het gezien als een organisatievorm die potentie heeft om bij te dragen aan maatschappelijke en duurzame missies. Een coöperatie is niet afhankelijk van externe investeerders die invloed mogen uitoefenen op de koers van het bedrijf, omdat investeeerders tevens leden zijn van de coöperatie. Hierdoor is er minder risico om te vervallen in verdienmodellen die weliswaar (mogelijk) meer geld opleveren, maar niet in lijn staan met de kernwaarden van het bedrijf en de leden.
Coöperatieven in het toerisme: Fairbnb en European Sleeper
Een goed voorbeeld van een bedrijf die voor deze manier van werken gekozen heeft is het bedrijf Fairbnb, dat in 2018 officieel gestart is als coöperatief in Italië om een eerlijke tegenhanger te bieden voor het platform Airbnb. Waar Airbnb met het huidige beleid al lang afgeweken lijkt te zijn van het oorspronkelijke idee van homesharing en profijt wat bij bewoners terecht komt, wil Fairbnb hier opnieuw op inzetten. Voorop staat het belang van de bestemming en bewoners door onder andere nauw samen te werken met lokale overheden. Het beleid wordt aangepast op de lokale omstandigheden waardoor bijvoorbeeld op sommige plaatsten een ‘één-host, één-huis’ beleid bestaat waardoor verhuur kleinschalig en lokaal blijft. Verder zorgt Fairbnb voor een eerlijk inkomen voor hosts door geen (hoge) commissie te vragen en wordt een deel van de inkomsten geïnvesteerd in lokale projecten – gekozen door de lokale gemeenschap. Door het coöperatieve model dat gekozen is waarbij leden die deze principes ondersteunen zijn aangesloten, wordt gegarandeerd dat Fairbnb in de toekomst niet toch een andere koers kan gaan nemen en winstmaximalisatie alsnog voorop kan gaan stellen.
Ook het Belgisch-Nederlandse bedrijf European Sleeper dat in 2021 is opgericht om nachttreinen in Europa nieuw leven in te blazen, heeft gekozen voor de coöperatie als organisatievorm. Het oprichten van de coöperatie is een reactie op het maatschappelijk draagvlak dat op dat moment al leek te bestaan rondom de heropleving van het Europese nachttreinnetwerk onder een brede community. Met een coöperatie als organisatievorm kunnen verschillende mensen uit deze community gedeeltelijk eigenaar zijn van het bedrijf en daarmee ook een actieve bijdrage leveren aan de start van een duurzaam initiatief. Ook bij European Sleeper geldt dat winstoptimalisatie niet het hoogste doel is, maar dat in eerste instantie de maatschappelijke missie voorop staat. De coöperatie als organisatievorm was daarom een logische keuze waarbij de leden ook (deels) de investering voor dit initiatief mogelijk gemaakt hebben: bij de eerste financieringsronde van European Sleeper waren alle aandelen namelijk binnen 15 minuten verkocht. Inmiddels rijden de eerste nachttreinen naar Berlijn en staan voor de komende jaren ook Praag en Barcelona als bestemmingen op de planning.
Steward Ownership
Ook steward ownership is een alternatieve organisatievorm waarbij het vergaren van kapitaal niet voorop staat. Deze organisatievorm wordt ook wel eens een ‘kapitalisme hack’ genoemd. Steward ownership wordt al meer dan een eeuw toegepast, maar heeft pas recentelijk deze officiële naam gekregen en er is nog niet heel over bekend. Het eerste bedrijf dat de principes van steward ownership heeft toegepast is het Duitse bedrijf Zeiss dat in 1889 een aantal zaken vastlegde om de toekomstige koers van het bedrijf veilig te stellen, ook na het overlijden van Carl Zeiss. Winst zou opnieuw kunnen worden geïnvesteerd in het bedrijf of gedoneerd voor het bevorderen van algemene economische, wetenschappelijke en charitatieve belangen en instellingen.
De laatste jaren is het model van steward ownership in opkomst onder impactgedreven ondernemers die met steward-ownership hun duurzame en/of maatschappelijke intenties willen veilig stellen. Het belangrijkste principe van het steward ownership model is dat winstrecht en stemrecht gescheiden zijn, dit wordt ook wel zelfbestuur genoemd. Dit betekent dat investeerders geen zeggenschap krijgen over de koers van het bedrijf – ze hebben geen stem hierin. De koers van het bedrijf wordt bepaald door de ‘stewards’, de mensen die betrokken zijn bij de organisatie maar geen intrinsiek belang hebben bij het vergroten van de winst. Op deze manier kunnen de verschillende belangen niet verstrengeld raken. Een tweede belangrijk principe is ‘winst dient de missie’. Oprichters en investeerders worden eerlijk gecompenseerd, maar in principe wordt de winst geherinvesteerd in het bedrijf of wordt het gedoneerd in lijn met de missie van het bedrijf (We Are Stewards). Bij steward ownership is winst geen doel meer op zichzelf, maar juist een middel om positieve impact te maken. Hiermee wordt het systeem, waarbij aandeelhouders uiteindelijk altijd de belangrijkste stakeholders zijn, doorbroken. Ook binnen de duurzame transitie in toerisme zou dit model goed kunnen passen, waarbij toerisme steeds vaker ook als middel wordt gezien om een positieve impact op de omgeving te maken, in plaats van een doel op zichzelf te zijn.
Steward Ownership binnen toerisme: Time to Momo
Een voorbeeld uit de toeristische sector dat het steward ownership model heeft omarmd, is de Nederlandse start-up Moonback, dat vorig jaar gefuseerd is met Time to Momo. Dit platform vormt een alternatieve boekingsite voor Booking.com, een bedrijf dat inmiddels vooral belang lijkt te hebben bij het behalen van zoveel mogelijk winst ten koste van ondernemers én de ervaring van de reizigers. Doordat Booking de enige (grote) speler is, is de sector afhankelijk geworden, en dus kan Booking steeds hogere prijzen en commissies vragen. Als tegenhanger is Moonback gestart (nu dus Time to Momo), een platform waar je accommodaties kunt boeken terwijl alle aanbieders een zelfde lage commissie betalen. Op die manier krijgen hotels en andere accommodaties een eerlijke prijs voor wat ze aanbieden. Ook wordt je op de website van Time to Momo niet overweldigd met berichten die erop gericht zijn je zo snel mogelijk te laten boeken zoals ‘nog maar één kamer voor deze prijs’ of ‘nog maar 16% van alle accommodatie beschikbaar op deze data’. Time to Momo zorgt daarmee niet alleen voor een eerlijker speelveld, maar ook voor een fijnere ervaring voor de reiziger. Om te voorkomen dat Moonback/Time to Momo hetzelfde lot beschoren zou zijn als een platform zoals Booking, is er gekozen voor het steward ownership model. Hiermee wordt voorkomen dat ook in de toekomst het geld niet toch weer de missie wordt in plaats van andersom.
Coöperatie of steward ownership?
Bij een coöperatie is er sprake van gedeeld eigendom en een gedeeld belang. Dit kan goed aansluiten op het regeneratieve principe waarbij de (lokale) gemeenschap en de belangen daarvan voorop staan. Het nadeel van een coöperatie kan zijn dat, anders dan bij steward ownership, stemrecht en winstrecht niet gescheiden zijn. Bij een coöperatie wordt er vanuit gegaan dat leden in het belang van de voorop gestelde idealen stemmen en dat winst niet het hoogste doel is. Dit is echter niet uitgesloten. Leden van een coöperatie krijgen winst uitgekeerd en kunnen in theorie alsnog gezamenlijk besluiten dat zij winst belangrijker (gaan) vinden dan de oorspronkelijke missie. Bij steward ownership is dit onmogelijk omdat deze rechten compleet gescheiden zijn van elkaar. Een voordeel van een coöperatie daarentegen is dat een groep mensen met verschillende expertises zich kunnen inzetten voor een gemeenschappelijk belang en ook kunnen zorgen voor een stuk financiëring. Een bijkomend nadeel kan zijn dat in sommige gevallen door een groot aantal leden de besluitvorming traag kan zijn.
Bij steward ownership zijn winstrecht en stemrecht gescheiden waardoor winst altijd de missie dient en geen doel is op zichzelf. Dit past bij goed bij het principe van regeneratief toerisme waarmee toerisme een middel en niet een doel op zichzelf is. Een nadeel van steward ownership is dat er nog weinig over bekend is waardoor het een relatief ingewikkeld model is om op te zetten. Inmiddels heeft Moonback/Time to Momo in samenwerking met We Are Stewards hier wel allerlei informatie over online gezet. Time to Momo heeft ook de statuten openbaar gemaakt zodat het makkelijker wordt voor andere organisaties om ook voor deze organisatievorm te kiezen. Een bijkomend voordeel van steward owned bedrijven is dat deze op de lange termijn een grotere overlevingskans hebben en ook beter presteren, tegelijkertijd groeien ze (aan het begin) vaak langzamer.
Beide vormen van organiseren hebben bepaalde voordelen die passen bij regeneratieve praktijken, waarbij het streven naar een positieve bijdrage aan de maatschappij voorop staat. Maar zowel de coöperatie als het steward ownership model hebben ook aspecten om rekening mee te houden bij het kiezen van een passende organisatievorm. Ondanks dat beide vormen voor- en nadelen kennen, kunnen beide organisatievormen bijdragen aan een duurzamere en regeneratieve organisatie binnen de toeristische sector. Welke vorm het beste past is uiteindelijk afhankelijk van de context en welke doelen er gesteld worden.
Disclaimer: Dit artikel bevat een affiliatie linkje voor Fairbnb en European Sleeper. Dit verandert de inhoud van het artikel niet. Ik schrijf altijd eerst het artikel en kijk daarna of één van de bedrijven die ik toch al steun, een affiliatie programma heeft. Op die manier zorgt het mogelijk voor een kleine financiële compensatie voor de (onbetaalde) tijd die ik stop in het schrijven van dit soort artikelen.
